Tijdens de workshops over organisatieverandering spreek ik veel mensen die leiding geven aan de verandering in hun organisatie. Uit de gesprekken komt naar voren dat het managen van de dagelijkse zaken voor de meesten geen enkel probleem is en dat ze heel goed weten waar op te letten en hoe zaken aan te pakken. Toch zijn de meest gestelde vragen in onze workshops:

• Hoe krijg ik mijn medewerkers mee?
• Ik heb verandering ingezet en krijg nu veel verzet wat te doen?
• Mijn medewerkers lijken niet te begrijpen dat we moeten veranderen, hoe los ik dat op?
• De ingezette verandering duurt veel langer dan gepland en er is nu onrust, wat kan ik doen?
• Welke verantwoordelijkheid hebben mijn medewerkers eigenlijk in het veranderproces?
• Hoe pak ik de veranderingen in mijn organisatie het beste aan?

Aanpassingen managen is minder vanzelfsprekend dan het leiding geven aan de dagelijkse productie en verandering van je organisatie is niet iets wat je al te vaak wenst te doen. Routine opbouwen in de aanpak daarvan zit er daarom voor de meeste leidinggevenden gewoon niet in.

Iets anders te doen hebben…..

Natuurlijk kun je opleidingen volgen en trainingen en workshops doen op het gebied van verandermanagement, maar routine opbouwen is een andere zaak. Als begeleider van organisatieveranderingen let ik op patronen die zich bijna als voorspelbaar voordoen en gebruik ik vuistregels die voorkomen dat ik eerdere missers nog eens maak. Het helpt enorm als je weet waar je op moet te letten.

Eenvoudige wegen

Met je organisatie een verandering doorvoeren is te beschouwen als van punt a naar punt b komen. In punt a, de start situatie, doen we de dingen zoals we gewend zijn en vinden onze gebruikelijke processen plaats. Blijkbaar gaat het niet zoals zou moeten en wordt bedacht dat we zaken anders willen. Hoe we willen dat het wordt, dat is punt b. Van a naar b komen is een traject, een reis.

Roadmap van a naar b

Deze reis naar b maak je meestal via verschillende etappes. Welke wegen we nemen (het woord roadmap is niet voor niets uitgevonden), bepaald welke landschappen we zien.

Binnenwereld

Veranderingen in onze omgeving beïnvloeden ons. De buitenwereld dwingt ons vaak om keuzes te maken over b. Kennis hebben van de buitenwereld en wat daarin voor ons als reiziger belangrijk is, is een voorwaarde om ons doel te kunnen bereiken. Daarbij komt dat in de meeste gevallen de winkel niet dicht kan, dus we reizen naar b, terwijl de productie of dienstenlevering doorgaat.

Als je een organisatie beschouwd als een vorm van gestructureerd samenwerken, ik noem dit voor het gemak maar de binnenwereld van de organisatie, is een ingebakken behoefte daarvan: stabiliteit. Het werkt nu eenmaal het best als je weet hoe dingen in jouw organisatie lopen, wie wat waar doet, voor wie je wat doet en moet doen, en wie je kunt aanspreken als je iets gedaan wilt krijgen. Je hebt te maken met processen, structuren en werkwijzen. Als dat elke keer anders is ben je gauw de weg kwijt en is efficiëntie ver te zoeken. Verandering gaat in tegen de  behoefte van deze binnenwereld aan stabiliteit. Hoe ga je daar mee om?

Stevig verbinden

In de binnenwereld van de organisatie spelen mensen de hoofdrol. En mensen zijn per definities anders. Ze verschillen allemaal en hebben behalve hun eigen belangen ook hun eigen belevingen, meningen, overtuigingen en gedrag. En vaak hangt je kijk op de situatie af van de plek waar je staat.

    Groepsdynamiek? Verschillende mensen, verschillende plekken!

Deze diversiteit is in een organisatie een gegeven dat je voor je kunt laten werken. Het is ook een gegeven dat mensen elkaar beïnvloeden: doordat mensen met elkaar iets beleven en met elkaar spreken, ontstaan er weer nieuwe gedachtes en belevingen. Dit zijn groepsdynamische processen die een groot effect hebben op de reis.  Vooral hebben ze invloed op de verantwoordelijkheid die mensen wel of niet nemen!

In een traject, de reis van a naar b, is het nodig dat deze buitenwereld, binnenwereld, de diversiteit van mensen en de groepsdynamische processen geen losse thema’s blijven maar dat ze stevig met elkaar verbonden zijn. Veel steviger dan nodig is als je niet op reis gaat en op dezelfde plek blijft!

De vier thema’s verbonden

Het maken van de reis en het verbinden van deze thema’s vraagt om bijzondere aandacht. Deze aandacht moet door de gehele organisatie voelbaar zijn en zowel directie als medewerkers betrekken, en alle betrokkenen weten te mobiliseren.

Gesloten deuren

Binnen organisaties wordt de meeste tijd besteed aan de productie en de processen daaromheen. Op reis gaan betekent echter als eerste onderkennen dat er meer tijd nodig is voor de zaken die spelen bij de reizigers, het personeel, want die gaan de reis maken. Het gedrag van de mensen die betrokken zijn is altijd de zwakke schakel: je overtuigingen, hoe je denkt over je werk, je drijfveren (‘what’s in it for me?’) en ambities. Waarom zou ik deze reis maken? Tijdens de reis komen daar nog zaken bij als: loslaten, emoties, ingesleten gewoontes en weerstand. Veel van die onderwerpen spelen grotendeels onbewust. Het zijn de ingrediënten van elk veranderproces en het is goed die van te voren te onderkennen en er rekening mee te houden. Nog belangrijker is het herkennen dat ze zich voordoen en daar dan adequaat op te reageren!

Het is als reisbegeleider belangrijk om te weten wat je doet en wat je kunt bereiken in de verschillende etappes van het traject. Mijn ervaring is dat het voor vele bekwame managers toch gesloten deuren blijven waar

achter zich mysterieuze veranderprocessen afspelen. Laten we eerlijk zijn hoeveel managers hebben zich bekwaamd in gedrag en bijvoorbeeld de rouwprocessen van hun personeel? Hieronder de belangrijkste zeven tips die ik tijdens mijn reistochten heb verzameld, ze zijn als sleutels waarmee je gesloten deuren open krijgt.

Zeven sleutels

1. Wees je bewust dat iedereen de wereld anders ziet, inventariseer en gebruik die inzichten.
2. Mensen hebben een motivatie met emotie nodig, vindt die emotie.
3. Verandering is doorlopen van een rouwproces, herken de signalen, en.. schrik er niet van.
4. Zet mensen in op hun gedrag en kwaliteiten.
5. Wees geduldig met ingesleten gewoontes, train de nieuwe zorgvuldig.
6. Maak kleine, overzichtelijke stapjes.
7. Wees niet bang om je route aan te passen, maar communiceer helder waarom je dat doet.

Kunt u reiservaring gebruiken?

Als het einddoel duidelijk is, de koers is uitgezet en de route, de roadmap, gemaakt, kan de reis beginnen. Er zijn altijd keuzes te maken en er zijn altijd oplossingen te vinden die passen, maar voor een efficiënte aanpak zijn kennis van zaken en praktijkervaring wel cruciaal. Het kan handig zijn om een reisgids te hebben die weet welke avonturen zich kunnen voordoen en die gewend is zulke reizen te maken. Gaat u een reis maken en wilt u niet zelf alle taken van een reisgids op u  nemen? Gaat de reis niet zo voorspoedig als u hoopte en is er een positieve omslag nodig waar u ondersteuning of advies bij kunt gebruiken?

Neem dan contact op met Hans Herlaar.

Meer informatie?

Neem voor meer informatie contact op met ons.