Soms gebeurt het: de samenwerking loopt zo lekker dat alles mogelijk is. Doelstellingen worden bedacht, acties worden opgepakt, een half woord is voldoende en misverstanden worden met verve uit de weg geruimd. Er is veel lol en het is bijna onmogelijk om successen niet te vieren. Het loopt gewoon op rolletjes, alles lukt, het gevoel van flow overheerst en het bewijs wordt geleverd: de resultaten liegen er niet om en is meer dan de som der delen. Ik heb dit meegemaakt en als u dit ook herkent, kunt u vast net zoals ik het gevoel daarover weer oproepen. Vaak heb ik ook het

tegenovergestelde scenario meegemaakt: samenwerken gaat stroef, afspraken worden niet nagekomen en iets samen doen lijkt alleen maar energie te kosten en niets op te leveren. Irritaties nemen toe en geschillen worden niet bijgelegd en ploppen steeds weer op terwijl de efficiency ver te zoeken is. De lol ook …

Uit de sport kennen we de voorbeelden van het team dat het ene jaar alles wint, maar het jaar daarop van iedereen verliest. Waar is dat winning team gebleven? Never change a winning team klinkt lekker, maar klopt het ook? Verschuivingen in de omgeving, een andere klant of partner, een nieuwe manager of een kleine wijziging in de samenstelling van het team zelf kan al voor een omslag van succes naar falen zorgen of andersom. Mijn ervaring is dat op zichzelf kleine veranderingen de resultaten van samenwerking volledig op z’n kop kunnen zetten! Maar de echte veranderingen, zo is mijn ervaring, komen door veranderingen bij mensen zelf en dat gebeurt vooral in de interactie met anderen.

Hoe divers kan het zijn?

Mensen verschillen in hun beleving van een situatie. Iedereen heeft eigen gedrag en eigen ideeën over hoe het eigenlijk zou moeten zijn en wat het beste is. Wij reageren allemaal vanuit onze mogelijkheden en beperkingen, ervaringen en overtuigingen. Die zijn voor ons allemaal anders. Hoe lukt het dan ooit tot samenwerken te komen? Gelukkig zijn wij daarvoor door de evolutie klaargestoomd. Wij leerden als soort in een ver verleden dat de kans op succes groter was door mee te doen in een groep en dat daar saamhorigheid voor nodig is. Functioneren in een groep en saamhorigheid behouden, vraagt om sociale bedrevenheid om met elkaar in het spoor te blijven. Recht doen aan de verschillen is hierbij essentieel, want wat mensen in een groep beslist nodig hebben is erkenning en acceptatie van de eigen standpunten door anderen. Diversiteit maakt een groep of team sterk als de verschillen erkenning krijgen.

Groepsdynamiek

In een groep gedragen individuen zich anders. Er is een groot verschil in mijn gedrag of ik in een vergadering met iemand praat of dat ik met hem of haar in een een-op-een-gesprek zit. Ingebakken biologische formules helpen de kleine signalen van anderen onbewust op te pikken en emoties te herkennen. Mensen reageren op feitelijke gebeurtenissen van nature bijna altijd als eerste met een supersnelle emotionele reactie (bijvoorbeeld vertaald in: ‘dat vind ik niet mooi’ ) en daarna komt de ratio. Gevoel is wat er overblijft. In een groep worden we eigenlijk steeds weer op de proef gesteld en kunnen gevoelens behoorlijk wisselen. De context waarbinnen we als individuele speler acteren, beïnvloedt dit alles sterk. Een paar invalshoeken om naar een groep te kijken:

• Hiërarchie en regeltjes. Die zijn altijd nodig, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Er is ook behoefte aan een persoon (of personen) die bij bepaalde taken vooroploopt (lopen). Dat geeft houvast voor degenen die daar wat minder mee hebben, maar kan leiden tot dictatorschap.
• Groepsdenken en conformeren. Mee willen doen en overnemen van standpunten van anderen kan komen door twijfel: ‘als iedereen het zo ziet, zal ik het wel mis hebben’. Het kan ook uitvloeisel zijn van luiheid of gebrek aan betrokkenheid: ‘zij hebben er blijkbaar over nagedacht, dus waarom zou ik er aandacht aan besteden?‘. Het gevaar kan zijn dat er een meerderheid ontstaat die de besluitvorming verkeerd beïnvloedt.
• Interpersoonlijke verhoudingen. Deze beïnvloeden de besluitvorming minstens net zo sterk als de rationele aspecten dat doen. Bijvoorbeeld: ‘jij bent mijn vriendje, dus geef ik jou gelijk.’ Er kunnen hierdoor onfrisse machtsblokken ontstaan met polarisatie, waardoor niemand het meer leuk vindt. Groepjes binnen de groep waardoor roddelen en wantrouwen toenemen. Spanning in een relatie met een ander of anderen heeft tot gevolg dat gevoel afneemt en daarmee betrokkenheid. Niet bevorderlijk voor de samenwerking dus.
• Politieke processen. Om je zin te krijgen allianties sluiten. Voor wat hoort wat, spelletjes spelen, macht: het te vertellen willen hebben. Het lijkt een biologisch ingebakken mechanisme dat geen gezichtsverlies lijden erg belangrijk is voor individuen. We spelen spelletjes om dat te voorkomen. Hier vind je ook de informele leider die bondgenoten zoekt om allianties mee aan te gaan en andere ideeën heeft. Dat zorgt wel voor gedoe, maar ook voor feedback waardoor ideeën en oplossingen in korte tijd in de groep uitmiddelen tot concrete, en misschien ook wel breder gedragen, resultaten.
• Rollen en taken. Deze geven duidelijkheid aan de leden over wie wat doet en over verantwoordelijkheden. Resultaten worden efficiënter verkregen. Gewoontes in de manier van werken en verwachtingen van elkaar kunnen ook leiden tot het in de weg zitten van verandering.

Kijken vanuit een paar vaste punten zoals deze invalshoeken, maken het mij gemakkelijker om te analyseren wat in een groep speelt of om ontwikkeling te bepalen. Daarbij maakt het uit of een team net start of al jaren draait. Als je de ontwikkeling van een team bekijkt vanuit de fasen: forming, storming, norming, performing, kun je elke fase tegen bovenstaande punten aanleggen en zien hoe dat team zich ontwikkelt.

De kunst van samenwerken

Van een betrokken teamlid dat met haar team een moeilijk periode meemaakt, kreeg ik recent een praktisch model dat ik daarna gebruikt heb bij de begeleiding. Het maakte voor mij de samenhang tussen ratio en emotie in het team duidelijker en daarmee bespreekbaar. Het 4B-sleutelmodel voor samenwerking is door Pim Valentijn van het Jan van Es Instituut ontwikkeld om samenwerkingsverbanden in de eerstelijnszorg te onderzoeken. Het gaat hierbij om de balans tussen de sleutelfactoren Bepalen, Besturen, Belangen en Betekenis.

De ratiokant wordt gevormd door de onderwerpen die te maken hebben met bepalen en besturen, de bovenstroom genoemd. De emotiekant speelt bij de onderwerpen die te maken hebben met belangen en betekenis, die in het model de onderstroom genoemd worden. Bij bepalen wordt de gezamenlijke visie en strategie bepaald. Bij besturen gaat het vooral om de besluitvormingsprocedure om tot gezamenlijke besluiten te komen en helderheid in verantwoordelijkheden. Bij belangen wordt de nadruk erop gelegd om deze met elkaar te bespreken; bij betekenis gaat het erom de waarde voor een ieder te ontsluiten en met elkaar betekenis te creëren.

Altijd weer die communicatie

Wij beïnvloeden elkaar met nieuwe gedachtes, verhalen en nieuwe belevingen. In een samenwerking is het daarom belangrijk om aandacht te geven aan feiten die voor de samenhang belangrijk zijn en met elkaar te zorgen dat deze niet volledig anders geïnterpreteerd worden. Feiten krijgen immers pas betekenis in hoofden van mensen. Ik heb steeds ervaren dat het voor ieder teamlid essentieel is om te weten wat er van hem of haar verwacht wordt. Kennen van de visie en doelstellingen van het team hoort daar bij, ook wie welke taak heeft en wat van de anderen verwacht wordt. Dat geeft de informatie die nodig is om ook de eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dat lijkt moeilijk, maar mensen nemen op veel terreinen echt wel hun verantwoordelijkheid. Als de groepsdynamiek in orde is en ze weten wat er van ze verwacht wordt, doen ze dat. Ook in een team.

Communiceren dus, is mijn advies, anders concludeert ieder zijn eigen gelijk!

Meer informatie?

Neem contact op met Hans Herlaar